然而，我国绝大多数纸浆模塑餐具厂的规模都很小，长期处于亏本状态，在这种情况下，企业要长期生存是很困难的。造成这种情况的原固有内在的，也有外在的。 

    1．工艺设计上不尽合理 

    纸浆模塑工业是由造纸工业和机械工业两部分组成。大多数的工厂，在建厂设计时，没有找有关造纸的专业设计人员，致使某些流程和设备的设计上存在着一些不合理的现象，采用的设备落后、消耗高、劳动生产率低，这些都直接影响到生产成本，如不从根本上改变，要想改变目前的状况是很困难的，更谈不上现代化了。 
  
    2．资金不足，技术力量薄弱 

    对于一些明知不合理的工艺和设备，既缺乏资金，又缺乏一支强大的技术队伍来进行革新、改造。对于目前还存在的一些技术问题，如餐盒粘米碎的问题，没办法也没资金找有关研究部门代之研究解决。对于有些实际上已能解决和部分解决的问题，如湿强纸模的回抄问题、餐盘在冷藏室放置后的发软问题，也是因为资金不足或缺少信息，而没能实际应用，这些都是造成成品率低，而使成本提高的原因。 

    3．管理水平低 

    这些小厂大多没有一套正规的管理制度，有的生产不连续，设备开开停停，造成无效的能耗太大；停机后，也没有健全的清洗制度，致使管道内附着的浆由于细菌繁殖而发酵，形成黑色浆团混在浆中，造成防油、防水剂用量增加和废品率刀高；对进厂的原材料和半成品不做分析，不能根据原材料质量的波动及生产上出现的问题，及时修改工艺条件，造成产品质量波动，使废品率升高，或不必要的增加厂各种助剂的用量。 

    4．发泡塑料餐具目前在市场上仍与纸浆模塑餐具并存 

    尽管国家三令五申要取消发泡塑料餐具，但仍有一些消费者至今对白色污染的危害性认识不清。一些中间商为厂获利，将国家法令置之度外，不顾白色污染的危害，借发泡塑料餐具在制造成本上的优势，不考虑厂家的生产成本，盲目地对生产厂压价，甚至收购价低于成本，迫使一些厂家不得不违心地降低价格昂贵的防油剂用量，造成市面上有许多餐盒不防油，给纸浆模塑餐具的声誉带来极坏的影响。另有一些厂家，由于价格问题，产品卖不出去，或经不起长期的亏损，干脆停产，造成市面上供不应求，阻碍发泡塑料餐具的废除，这种恶性循环，促使国家法令难以贯彻。国家加大了对禁止使用发泡塑料餐具的力度，按理会大力推进纸浆模塑餐具的生产和销售，可是结果适得其反。一方面市场需要，另一方面又卖不出去，这种畸形状态，值得注意。 

    要改变上述状况，首先要提高产品质量，降低生产成本。做到这点，必须从根本上对现有企业结构及技术管理进行深化改革。对此，本人的想法是：     

    1．调整企业结构，拓宽投资渠道，积极吸取外资，走经济规模发展的道路   

    a. 对现有规模较大、管理和效益较好的企业，如泉州市鑫美纸制品有限公司、大连绿洲食品包装有限公司或一些纸浆模塑设备厂可与规模小、管理差、资金缺乏的小型企业，通过兼并、控股、串股、租赁、重组等方式进行联合，或采取自身能力滚动发展，或利用外资的方式，向着集约型、规模型经济方向发展。这样才能集 
中资金，更新装备和生产线，提高生产率，生产出多种高档次、高质量、符合市场需求的产品，并取得更大的效益。在调整过程中，除了尽量争取政府的支持和帮助外，还要抓住一切机会，通过多种渠道，多种形式来吸引外资，学习或引进并消化国内外的先进技术。国外一些发达国家，拥有发达的中小企业群，资金实力雄厚，管理经验丰富，在企业结构的调整中，不仅可弥补资金的不足，在提高企业的技术水平，改善和加强企业管理、推动企业技术创新以及培养人才等方面，都有着广阔的合作空间。资金雄厚了，设备先进了，有更多的资金再投入、再改造，这样不断地良性循环，才能促使我国的纸浆模塑工业实现现代化。 

    这在造纸行业中已有许多好的先例。如山东晨鸣纸业集团股份有限公司原为一个小型企业，后来用一个准备淘汰的生产车间作为25％的股份，与日本制纸株式会社合资，引入外资656万美元，成立了寿光丽奔制纸有限责任公司，建成了年产万吨的无碳复写原纸车间。他们以科技进步为先导，以资本运营为手段，逐步扩大规模，并先后参股寿光造纸机械厂，组建了山东晨鸣造纸机械有限责任公司，租赁经营山东齐河板纸厂，以控股的方式兼并了濒于破产的原为国营企业的汉阳造纸厂，又与襄樊白兰集团联合控股了蒲圻造纸厂、寿光热电厂。之后，又与山东北联集团总公司合作成立了青州晨鸣变性淀粉有限责任公司，井收购了已破产的椿拉尔造纸厂，成为一个制浆、造纸、机械加工、和生产助剂的综合性的大型集团，年产各类纸张40多万吨，包括高档文化用纸、牛皮箱纸板等两大类，6个系列30多个高档产品。 

    最近该公司又控股组建吉林晨鸣亚松浆纸公司，充分利用亚松公司现有的设备和占地及资源，发挥晨鸣的资金、技术、管理、市场等优势，对资产进行重组，并通过技术改造，形成年产8万吨的漂白纸浆和化纤浆的生产能力。在2001年初，晨鸣集团又投资在武汉建立武汉晨鸣二厂，全部计划在今年年底建成投产。该集团还准备自今年起，三年内在寿光北部的盐碱地上建立10万亩芦竹生产基地，为该公司提供大量的工业原料作准备。晨鸣集团对合并过来的子公司，通过移植晨鸣理念、转换运行机制，在短时间内，全面盘活全都资金。在近十几年的发展中，先后投入了12亿元，对企业进行了脱胎换骨的改造，使企业的生产规模和产品档次实现了质的飞跃。现已成为全国造纸行业的龙头企业，其总生产能力已位居全国十大造纸企业的首位，经济效益连续5年保 
持了全国同行业第一，是我国造纸业唯一拥有A、B股的上市公司。该公司还投入占销售额5%的资金，用于科研和开发，开发了多项填补国内空白、达到国际水平的新产品，被国家经贸委、财政部、国家税务总局、海关总署认定为“国家毁企业技术中心”。公司的检测中心也通过了国家进出口商品检验实验室的审核，取得了进出口纸浆、纸张的资格，这也是我国造纸行业第一家。目前，晨鸣纸业集团股份有限公司正朝着年产100万吨、年创利税15亿元的目标而努力。 

    其它还有山东太阳纸业、华众纸业、河南的银鸽纸业集团公司等等，都是通过这种途径发展起来的。那些被联合的小型企业，资金被扭活了，设备也更新了，品种增多了，质量、产量和产品档次提高了，环保问题也解决了。不但度过了难关，还取得了丰厚的经济效益。 

    b.一些规模小、技术落后的小型厂，也可以主动去找具有一定规模的造纸企业，按照上述的方式与自己联合。这样可以借造纸厂的管理和技术力量，进行改革提高自己，有的设备可以共用，如果纸厂有制浆车间，还可大幅度降低纸浆价格和能耗。这也符合造纸行业“十五”规划中增加品种的方针。估计有条件的造纸企业会愿意的。 

    c.几个小厂可以根据自愿联合起来，本着优势互补、平等互利、共谋发展的原则进行资产重组，将有限的资金放在关健设备的改造上。在合并时，除了考虑规模效益，还要考虑内在质量。也就是说要淘汰落后的能力，更新有前景的能力，这样才能提局我们的优势和竞争力。联合后，除了生产餐具外，还可以开发一些适销对路、科技含量高一些的产品，如电器包装、医疗器械包装等等(可根据工厂具体条件及市场调查的结果决定)，以提高经济效益，在这甲要提醒，联合一定要着审在合作上，做到共同得利，防止则败惧伤，处于劣势时，更要通过合作来分享利益。 

    2．加强企业管理    

    企业之间的竞争，不是相互压价，而是企业管理的竞争。企业管理是第一生产力，必须要规范化，要建立必要的规章制度，使生产井井有条。耍以人为本，要提高职工的综合素质，引进和稳定高水平的创新人才，培养德才兼备，既有技术、又对企业忠诚和有高度责任感的人，调动他们的积极性，促进企业的发展。 
     
    3．建立质量管理体系 

    这是最根本的，也是最重要的。工厂应建立完善的质量管理体系，它是企业生存的保证。因此，所有的工厂都应建立质量管理制度。要建立以生产厂长为核心，化验室为基础的质量管理体系，层层控制，人人把关，控制不合格的产品出现，杜绝不合格的产品出厂。这样，才能建立产品在国内外的信誉，扩大销路。 

    4．加强采购管理 

    所谓加强采购管理是指以最低的价格从合格的供应商中采购优质的原材物料，要比质比价来购，避免中间盘剥。这是降低生产成本的重要组成部分。 

    5．加强对白色污染危害性的宣传教育 

    要让人们认识到白色污染不但会影响环境的美观和我国在国际上的形象，还会影响水质和土质，直接影响到人的生存。     

    6．加强执法力度，协助政府进行监督 

    一方面发动群众协助政府进行监督，如有违反国家法令，及时报告有关部门，加以处置。